配下の約20人のチームのリバイバルプラン策定中。運用システム部隊に必要なスキルとは?

配下の約20人のチームのリバイバルプラン策定中。運用システム部隊に必要なスキルとは?

仕事では意外とマジメな みかん(@tangerine_buddy)です。同僚や下請けベンダにはなかなか伝わってないようですが…。わたしが在籍するシステム部門は本部長が役員で、その下に副本部長という役職、副本部長の下には部長、部長の下には課長がいて、課長代理クラスがいます。

わたしは一般的には主任クラスから係長クラスの職位なのですが、様々な事情で副本部長直轄で動いています。現場レベルの「蟻の目」でありながら、副本部長レベルの「鷹の目」も求められています。そのうえ、下請けベンダー数社の複数チームを統括する仕事もあり、便利な駒として使われてます…。喫緊の課題は、あるベンダのシステム運用チームと監視オペレーションチームの強化と効率化です。職場では打ち合わせばっかりで、なかなか落ち着いて戦略や戦術を作成する時間がないので、せっかくなのでブログで書いていきますか。

システム運用・システム監視が機能不全

あるベンダの総勢20名弱になるチームなのですが、目の前の作業で手いっぱいのようでうちから委託した業務がさばき切れていないのです。「システムの安定稼働」が最大の目標であるシステム運用屋としては非常に由々しき事態です。費用をお支払いしてシステム運用のプロ集団をベンダーにお願いしてるのに、です。ちなみにシステムって開発や企画にフォーカスする人たちが多いですけど、作ったものは延々と使い続けるのでメンテナンスが必要なのですよ。これを運用とか保守とか言います。(減価償却の関係で開発後、約5年は運用や保守が必要です)

システム運用の大原則は「標準化」と「平準化」です。

いつでも、だれでも、運用業務や障害の際に初動対処ができるように業務フローを整備して、手順書とチェックシートを整備して常に最新版に更新していくのが「標準化」です。オペレーションミスを防止したり、要員交代や異動が発生してもシステム安定稼働に必要な業務の品質を落とさない仕組みを構築することです。対義語は「属人化」で、手順書があっても薄っぺらくて、対象システムのことを詳しく知っている熟練工的な要員でないと業務が遂行できない状態です。熟練工がいないと業務できないということは、その人がいないときは業務が出来ないという組織としてあるまじき状態。

それに加え、最低限の要員が、一定の業務量で日々システム運用が遂行できる状態にすることを「平準化」と言います。何も考えずに業務をこなしていると、通常業務で忙しい日にシステム障害が発生して回らなくなりシステム運用が破綻する事態が発生しかねないので、それを避けることです。これには絶えず、どのシステムに、どのような業務を、どのくらい時間を要したかをトレースしてネック(時間を要する)になっている業務の効率を上げていく必要があります。

一番避けないといけない事態は、システムの様々な情報がドキュメント化されておらず、かつ、長年培った経験と知識で業務を行っている事態です。これはシステム安定稼働への大きなリスクとなります。残念ながらこのような状態って、結構、あるあるなんですよね。

忙しい過ぎて委託したい業務が委託できない

今回、メスを入れないといけない20人弱のチームは「忙しい忙しい」という状態で、お願いしたい業務の受け入れが滞っているようなんですよ。あとは、うちのいろいろなシステム群を担当する社員から直接業務の依頼を受けているみたいで、そもそもがブラックボックス状態。ポリシーやスケジュール、目標などが無いままに降ってきた仕事をこなしている毎日。わたしから言わせれば、決定的にダメダメなチームです。もちろん、発注者であるわたしの会社も悪いのですが。

新しい業務を委託しようと打ち合わせを重ねてきたのですが、あまりにもラチがあかない状況にシビレを切らせて副本部長から「まずは、足元のこの状況の改善だね」とわたしの目を見られて言われてしまいました。わたしがお世話をするハメに。お金払ってるんだから、ベンダんとこで自発的能動的に何とかしてよって思うのですが、トップダウンの指示ですから仕方ないです。やりますよ。(まったく、わたしの仕事増やすなよ…ベンダさんよ)

まずは理想像になれていないボトルネックや課題を列挙します。

・担当者間で業務引継ぎが行われ両社とも管理者いない
・ポリシーもスケジュールもゴールもなく業務を受けてる
・システム毎に担当者がいて属人化している
・リーダーが実務 or 工数管理だけで全体管理してない
・こちらの本部の達成目標を理解していない
・担当によって繁忙の差が激しすぎる
・そもそもスキルが低い、士気が低い

よって、目の前の仕事でアップアップでなんとなく日々を回しているチームになってしまってます。ここ数か月、チラッと眺めることをしてたら、そんな忙しそうな状態じゃなさそうなので、工数上振れも眉唾ものだな。

挙げればキリがないので、この程度にしておきますが、どこまでわたしが介入できるのか。このような業務委託契約では、発注者側であるわたしはベンダの要員に直接指示が出来ないのですよ。それやると偽装請負になっちゃうから法律違反なんです。なので、営業やリーダーの人に相談として持ち掛けて、ベンダにて自発的に改善するのを見守るしかないのです。とは言いつつ、コミュニケーションパスは複数あり、関係も良好なので課題解決案を出していくことにします。

標準化・平準化・効率化を実践する

「標準化」と「平準化」は説明しましたが、あとは「効率化」ですね。いかに短時間で、いかに少ない手数で確実に業務を行うかも大切です。そもそも、お願いしたい業務が受け入れられないので「効率化」して余裕を作ってからの業務移管になるので。

パッと思い浮かぶ簡単な方法を挙げていきます。

・サブリーダーに打ち合わせや管理を任せる
・チーム内でジョブローテーションを行う
・業務や担当システムに必ず正副担当者を置く
・ベンダが調達した複数の二次受け会社を競わせる
・数百の作業手順の中でクリティカルパスを見つける

リーダーが率先して打ち合わせや作業などに従事してたら管理業務が疎かになるので、そこらへんはサブリーダーに任せる。そうすればリーダー不在時も対応できるので標準化にも繋がるし、リーダーの多忙を改善できるので平準化にも繋がります。(つかね、そもそも、リーダー業務の回し方やサブ担当の育成の仕方を知らない人を客先に寄こすなっつの)

エイヤで決めごとを作ってジョブローテーションを行えば、熟練したシステムから離れて新しいシステムで今までの経験を活かせるかもしれないし、熟練工から引き継がれた新たな担当は、引き継ぎという形でフローや手順書の材料となる情報を集めることができます。

正副担当を置けば、副の経験の浅い人でも業務が遂行できるレベルまで標準化できそうです。「担当者がいないので…明日確認します」的な不毛な時間の浪費も防げます。ちょっとエゲツないやり方ですが、ベンダが調達している二次請け会社同士に競わせてパフォーマンスを発揮してもらうのもありですね。(システム業界は土建業会や原発廃炉業界と同じで、一次受け、二次請け、三次請けがあたりまえの業界で、ピンハネが横行してます)

あとは作業ごと、業務ごとの必要時間はリスト化しているようなので、長時間要する作業のクリティカルパスの可視化や自動化ですね。

このような取り組みで業務を可視化して、リスト化すれば業務の要否、改善箇所が見えてきます。目の前の仕事に追われていると気づきませんが、結構、「この作業、必要?やめちゃうか」って作業があるもんです。

わたしから本音を言わせてもらえば、お客であるわたしのリソースを無駄に使うハメになった原因の20人弱チームのベンダの営業に「もういいから、〇〇データ社さんに仕事全部移すわ」って言いきりたいのですが。そうもいかないのが現実です。

やはり地道なコミュニケーションが必要

いろいろ挙げましたが、浅知恵の範疇を出ませんねぇ。やっぱり正攻法は、メンバーたちとの地道な直接的コミュニケーションを重ねることでしょうね。そうすればうちの目標や方針が伝わりますし、意識が変わって行動するメンバも出てくるかもしれません。個人的な感情としては、工数工数ばかり気にしている頭でっかちで近視眼的なリーダーを更迭して、新しくリーダーをアサインしてもらいたいのですが、角が立つのでそうもいきません。

まずは、サブリーダー級のメンバに目星をつけてコミュニケーションを重ねる。リーダー級の仕事を全部可視化して引っこ抜いて不要なもの(無駄な仕事)を切っていく。末端のメンバーで機転が利くタイプを発掘して入れ知恵してわたしの駒になってもらう。そのようなメンバの気持ちを持ち上げて徐々にヤル気を出させてジョブローテーションの先陣を走らせる、などなど。いずれにしても即効性がある手法はあまり無さそうです。

あとは、こちら側も綱紀粛正して原理原則をわきまえて、相手が自律的に動くように指示が出来る人間にならないといけません。下請けベンダなんて、すぐに舐めてかかってきて、営業はぼったくってくるわ、現業はお客の知らないとこで好き勝手放題やるわで大変になるんだから。

という感じで、ダメチームの再生を請け負うことになりまして、「マジで給料増やしてく」、「副本部長直轄はいろいろ大変…直属の上司動いてくれ」ってな気持ちが心の中で渦巻いております。